مقاومة التغيير في المنظمات العملية

التعبير بكلمة مقاومة يعني الرفض، وهو رفض الموظفين العلني أو السري في منظمة العمل لأي تغييرات تقوم بها الإدارة بسبب اعتقادهم أنها تتعارض مع مصالحهم الشخصية أو المصلحة العامة وقد يكون الرفض فردي أو جماعي من خلال أنشطة مختلفة تصدر من الموظفين، لذلك نجد أن أكثر من ثلث استراتيجيات التطوير في المنظمات تفشل بسبب مقاومة التغيير لذلك بدأت تظهر لنا دراسات إدارة التغيير للبحث في المنظمات ومساعدتها لتبني السياسة الملائمة للتغيير ومواجهة مقاومة الموظفين لها بعد التعرف على أشكالها وأسبابها.

اشكال مقاومة التغيير لدى الموظفين: –

1- مقاومة التغيير الفردية: – تصدر من موظف أو أكثر على حدة وتقابلها مقاومة التغيير الجماعية للموظفين.

2- مقاومة التغيير العلنية: – تتم بالتعبير العلني من الموظفين لرفض التغييرات وقد تصل لاستقالات جماعية.

3- المقاومة النفسية للتنفيذ: – تكون أسبابها نفسية كالخوف أو المشاعر السلبية تجاه الإدارة لعدم الأمان.

4- مقاومة التغيير الاجتماعية: – وهي ضغط جماعات على الموظفين للتعبير عن الرفض بشكل جماعي رغم عدم الاقتناع وخوفا من فئة من الموظفين أن يتأثر مركزهم الاجتماعي بسبب التغييرات.

5- مقاومة التغيير الطبيعية: – سببها هو عدم القدرة على التأقلم مع التغييرات، وهنا يأتي دور الإدارة بتسهيل وتيسير التأقلم والتكيف على الموظفين.

 

أسباب مقاومة التغيير: – هناك أسباب كثيرة للمقاومة وسوف نركز على أهمها وأكثرها تأثيرا وهي كالتالي:  

1- تضارب المصالح بين الإدارة والموظفين: – تنشأ بسبب شعور الموظفين بأن تغييرات الإدارة تتعارض مع مصالحهم الشخصية أو الصالح العام للموظفين والشركة مما يدفعهم لاتخاذ موقف سلبي من التغيير مثل خطة التغيير أو إعاقتها عن التقدم.

2- الارتياح للمألوف والخوف من المجهول: – حب الوضع المألوف هي عادة عند أغلب الموظفين وتمدهم بالرضا والارتياح والخوف من التغيير بسبب الأوضاع المستجدة وغير المألوفة لديهم والخوف من الفشل.

3- سوء تقدير الإدارة لعملية التغيير: – مبالغة الإدارة في قدرة الموظفين على قبول التغيير والمبالغة في الخطة الزمنية لإحداث التغيير يكون سببا رئيسيا في مقاومة التغيير في المنظمات.

4- سوء فهم الإدارة لمقاومة التغيير: – قد تفهم بعض الإدارات أن المقاومة هي عملية تمرد من الموظفين دون دراسة الأسباب الحقيقة للمقاومة كالشعور من الموظفين بالدفاع عن أنفسهم واستمرارهم في العمل وقدرتهم على التأثير.

5- سوء فهم الموظفين للتغيير وأهميته: – سوء الفهم لأهمية التغيير وفوائده لهم وللمنظمة يشعر الموظفين في المستويات الإدارية المختلفة بعدم قبول التغيير، لذلك يبرز هنا دور مدير التغيير الذي يحفزهم بقيمة التغيير وأهمية المشاركة فيه.

6- التنفيذ السيء لخطة التغيير: – الخطة المدروسة والواقعية والقابلة للقياس والمتابعة تساهم بشكل كبير في التنفيذ الجيد مثل: التغيير التدريجي – التدريب للتغيير – التوقيت الجيد – وضوح الخطة للجميع – مواجهة المقاومة بعقلانية، وغيرها من المراحل التي تتخذها الإدارة في عملية التنفيذ الناجحة.

المراحل التي يمر بها منحنى تنفيذ التغيير: – وهي ثلاثة مراحل نفصلها في الآتي:

أولا: مرحلة الصدمة والانكار: – للتغيرات الكبيرة والمفاجئة ردة فعل طبيعية مثل الصدمة والانكار من خلال الانتقاد وعدم إمكانية تحقيقه على المدى البعيد وانخفاض القدرة على الإنتاج وهي من أوائل المراحل.

ثانيا: مرحلة الغضب والإحباط: – وهي ذروة المقاومة في التغيير لشعور الموظفين بأنها تمس مصالحهم وفقدانهم لمراكزهم الوظيفية أو عدم القدرة على التغيير مما يؤدي للإحباط وترك بعض الموظفين لأعمالهم بسبب هذه التغييرات.

ثالثا: مرحلة القبول والتكامل: – هي نهاية منحنى التغيير بعد المراحل الأولى الانفعالية، والتي توصل الموظفين للتأقلم وقبول التغييرات والواقع الجديد والتكامل والاندماج في العمل.

حلول مقاومة التغيير: – ولتخطي أزمة المقاومة لابد من اتخاذ إجراءات قبل وأثناء عملية التغيير وهي:

1- دراسة أسباب رفض التغيير ثم الضربة الاستباقية: – الدراسة الجيدة للرفض تساهم في الضربة الاستباقية التي تقوم بها الإدارة وهي تأهيل الموظفين لاستخدام الأدوات والأساليب الجديدة قبل اعتمادها لتمهيد الطريق للوصول للخطط وأهداف التغيير.

2- الاهتمام بتفاصيل التنفيذ: – قد يعي بعض الموظفين أهمية التغيير وتكون المقاومة بسبب أخطاء إدارة التغيير في تنفيذ الخطة وتفاصيلها.

3- مشاركة الموظفين في خطة التغيير: – وذلك من خلال الاستبيان وسماع المقترحات والأفكار والمشاركة في اتخاذ القرارات والاجتماعات لتحقيق نجاح خطة التغيير.

4- تقبل وجهات نظر الآخرين: – تختلف النظرة لعملية التغيير في المستويات الإدارية، فالمدراء يعتقدون أن التغيير سهل وبسيط، لكن موظفي الخطوط الأمامية يشعرون بصعوبة التغيير وعدم الرغبة فيه.

5- البحث عن خبراء لإدارة التغيير: – هنا لابد من وجود كفاءات مناسبة في إدارة التغيير تكون لديهم الخبرة الكافية في التعامل مع التغيير وجوانبه المختلفة وإدارته بشكل فعال.

6- معرفة المؤثرين والموهوبين: – وهي مهمة المدير الناجح في التركيز عليهم وطلب المساعدة منهم وتسهيل عملية التغيير بتأثيرهم على الموظفين الآخرين.

7- التسويق لإيجابيات التغيير: – أي التركيز على الجوانب الإيجابية في التغيير لإبرازها بهدف تعزيز الإيجابيات المفيدة للموظفين وتشجيعهم لعملية التغيير والمساهمة فيها.

8- إعادة تأهيل وتدريب الموظفين: – يتم بالتدريب والتأهيل على التعامل مع التغييرات الجديدة قبل إقرارها لتعزيز عملية نجاحها وتخفيض المقاومة وكسر حاجز الخوف منها.

9- نظام الحوافز الفعال: – قد لا تقرر حوافز مادية في التغيير ولكن يمكن أن تكون معنوية بالنتائج المبكرة للتغيير والتركيز على إنجازات الموظفين لتحفيزهم وتقليل عوامل المقاومة.

10- التغيير بالتدريج: – وهو وضع استراتيجيات بالتمهيد والتغيير الجزئي والتدريجي لها مع خطة زمنية كافية ومراقبة آثار التغييرات من أهم الحلول الفعالة في مقاومة التغيير في المنظمات العملية.

11- الحلول الفعالة والسريعة للنزاعات: – تنشأ نزاعات بين المستويات الإدارية أو بين الموظفين والإدارة وبغض النظر إن كانت بسبب التغيير أو سابقة له، لذلك لابد من حلها بسرعة وفعالية لعدم تفاقمها وتحقيق أهداف التحول.

وختاما فإن مقاومة التغيير مسؤولة عن 39% من عمليات التغيير الفاشلة في المنظمات وهي السبب الأول لفشل خطط التغيير، بل قد تصل إلى التأثير البالغ في أداء الموظفين العام ونفسياتهم وتسبب الإحباط وعدم الرغبة في العمل حتى في حالة تراجع منظمة العمل عن التغيير.